2. Сущность управления и управленческие обязанности руководителя

Сущность управления и управленческие обязанности руководителя


Тема: Изучение сущности управленческой деятельности, функциональных и управленческих обязанностей руководителя, а также набора ключевых управленческих компетенций.


Ключевая цель: дать системное понимание того, чем должен заниматься руководитель, и познакомить с моделью управленческих обязанностей и компетенций, необходимых для эффективного управления.


Целевая аудитория: Начинающие и действующие руководители, специалисты, интересующиеся вопросами управления.



B. Краткое содержание (Экспресс-конспект)

Основная мысль: Работа руководителя состоит из двух видов обязанностей — функциональных (специфичных для подразделения) и управленческих (универсальных). Ключ к эффективному выполнению управленческих обязанностей — владение набором профессиональных компетенций, которые можно разделить на три группы: обеспечивающие, административные и лидерские.

Проблема/Задача: Отсутствие у многих руководителей четкого понимания своих прямых управленческих обязанностей и инструментов (компетенций) для их выполнения, что приводит к неэффективному управлению.

Решение/Ответ: Четкое разделение обязанностей руководителя на функциональные и управленческие, а также предоставление структурированной модели из девяти управленческих обязанностей и трех групп компетенций для их реализации.

C. Детализированный конспект (Структурированное изложение)

1. Введение: Исторический контекст управления

  • Истоки регулярного менеджмента принято связывать с Фредериком Уинслоу Тейлором, который впервые попытался систематизировать технологию производства результата через стандартизацию деятельности сотрудников.
  • Анри Файоль впервые задумался именно о функциях руководителя.

2. Два вида обязанностей руководителя

  • Функциональные обязанности:
  • Соответствуют функциям подразделения (отдела, департамента).
  • Руководитель отвечает за то, чтобы описанный в функционале результат достигался в должное время и с должным качеством.
  • Эти обязанности уникальны для каждого подразделения и компании.
  • Управленческие обязанности:
  • Универсальны для всех руководителей (одинаковые, по сути).
  • Именно их выполнение обеспечивает выполнение функциональных обязанностей.

3. Девять управленческих обязанностей руководителя

1) Постановка задач.

  • Определение того, что сотрудник должен делать в конкретный день, неделю.
  • Инициатива сотрудников — это дополнительный, но непредсказуемый ресурс, на который нельзя рассчитывать в регулярном менеджменте. Руководитель должен ставить задачи.

2) Распределение заданий.

  • Руководитель отвечает за то, чтобы общая задача была распределена между сотрудниками должным образом.
  • Типичные ошибки при пренебрежении этой обязанностью:
  • Часть работ не делает никто ("работы-сироты").
  • За часть работ разгорается конкуренция (по закону Мерфи: шансы на успешное завершение работы обратно пропорциональны количеству людей, которые ею занимаются).

3) Организация рабочего взаимодействия.

  • Когда в деле участвует более одного человека, необходимо организовать их взаимодействие.
  • Без организации совместная работа может идти медленнее, чем индивидуальная, из-за выяснения отношений и несогласованности.

4) Обеспечение выполнения поставленных задач.

  • Снабжение людей ресурсами, координация, решение возникающих вопросов для доведения работы до конца.

5) Формирование мотивации.

  • Задача руководителя — создать условия, при которых сотрудник, рассматривая варианты отношения к работе (ответственное, безразличное, "спустя рукава"), выберет первое.
  • Ошибка — позволять сотрудникам выбирать неправильное отношение и ссылаться на "таких людей".

6) Настройка межличностных взаимоотношений.

  • Установление правильной дистанции с подчиненными: не слишком близкой (чтобы не страдали интересы дела) и не слишком далекой (чтобы не терять влияние и информацию).
  • Формирование отношений между сотрудниками: разумный баланс дружественности и требовательности. Слишком хорошие отношения вредят делу, слишком конкурентные — снижают конструктивность.

7) Развитие всех видов квалификации подчиненных.

  • Экспертная квалификация: знания и умения в специфике деятельности (например, для продавца — ведение переговоров, знание продукта).
  • Административная квалификация: умение ориентироваться в корпоративной культуре, взаимодействовать с другими подразделениями, планировать свою деятельность.
  • Управленческая квалификация: для тех подчиненных, кто является руководителем.
  • Не бывает "сотрудник не умеет", бывает "руководитель не организовал обучение".

8) Оценка промежуточных и финишных результатов.

  • Руководитель должен оценивать результаты и на основе этой оценки вносить коррективы в деятельность подразделения и свои управленческие подходы.

9) Оптимизация рабочих процессов.

  • Руководитель должен по умолчанию следить за порядком, видеть неоптимальности и исправлять их своими силами.
  • Если для оптимизации не хватает ресурсов, необходимо ставить вопрос перед вышестоящим руководством и запрашивать их.

4. Управленческие компетенции как инструменты

  • Обязанности описывают, что делать.
  • Компетенции — это инструменты, описывающие, чем и как это делать.
  • Профессиональное владение компетенцией означает способность описать технологию ее применения и объяснить логику этой технологии.

5. Три ящика управленческих компетенций

  • Ящик 1: Управление собственной эффективностью (Обеспечивающие компетенции).
  • Создают потенциал для управления.
  • 1. Обеспечение решений: Ответственность за то, чтобы нужное решение было принято своевременно (не обязательно лично руководителем).
  • 2. Самоорганизация: Умение правильно концентрироваться, планировать время, ничего не забывать.
  • 3. Управленческое планирование: Анализ дел, целеполагание, расстановка приоритетов, оценка рисков. Отличается от исполнительского планирования масштабом.
  • 4. Управление властью: обеспечивает влияние на сотрудников. Слабая власть ведет к пренебрежению соглашениями.
  • 5. Саморазвитие: Не только получение знаний, но и их конвертация в умения, навыки, а также аудит и изменение собственных подходов.
  • Ящик 2: Управление поступками (Административные компетенции).
  • Оказывают технологическое влияние на сотрудников.
  • 1. Управление группой: Умение эффективно проводить собрания, совещания, мозговые штурмы.
  • 2. Регламентирование: Понимание, для чего нужны регламенты, умение выбрать объект для регламентации, составить регламент или быть квалифицированным заказчиком.
  • 3. Делегирование: Отправка управленческого импульса в подчиненную структуру через обсуждение будущей работы и полномочий сотрудника.
  • 4. Координирование: Внесение корректив в работу в условиях непредсказуемости (турбулентности) для помощи сотрудникам в достижении цели.
  • 5. Контроль: Получение информации о действиях, процессах и событиях, необходимой для обеспечения решений.
  • Ящик 3: Управление мышлением подчиненных (Лидерские компетенции).
  • Обеспечивают психологическое влияние, работают с эмоциями.
  • 1. Управление авторитетом: Умение правильно себя поставить с личностной точки зрения, не совершая действий, вредящих авторитету.
  • 2. Поощрение: Умение правильно похвалить сотрудника, вызвав у него положительные эмоции (например, выделение окситоцина). Не связано с материальным поощрением.
  • 3. Наказание: Умение вызвать у сотрудника нужное количество негативных эмоций для формирования "якоря", без унижения и оскорблений. Исключает материальные штрафы.
  • 4. Управление эмоциями: Умение осознавать, распознавать и влиять на свои эмоции и эмоции собеседника, сохраняя психологическую устойчивость.
  • 5. Управление коммуникацией: Умение говорить, слушать, убеждать, преодолевать возражения, правильно отказывать.
  • 6. Управление конфликтами: Умение не только гасить, но и создавать конфликты, придавать им рациональный характер, снижать накал или перенаправлять.
  • 7. Коучинг (наставничество): Умение индивидуально подгонять базовые методики обучения под конкретного сотрудника.

6. Интеграция обязанностей и компетенций. Развитие руководителя

  • Для выполнения каждой управленческой обязанности требуется набор компетенций из разных "ящиков". Например, для постановки задач нужны: обеспечение решений, управленческое планирование, делегирование (или управление группой), а также лидерские компетенции.
  • Управленческая квалификация руководителя тем выше, чем большим количеством компетенций он владеет профессионально.
  • Для развития управленческой квалификации в компании нужна модель компетенций и технологии (методики) их применения.
  • Развитие руководителя можно строить как поэтапное освоение необходимых для новой должности компетенций.

D. Ключевые выводы

  1. Руководитель выполняет два типа обязанностей: функциональные (уникальные) и управленческие (универсальные).
  2. Существует девять основных управленческих обязанностей, выполнение которых обеспечивает результат.
  3. Для выполнения обязанностей руководитель использует инструменты — управленческие компетенции, которые делятся на три группы: обеспечивающие, административные и лидерские.
  4. Все три группы компетенций необходимы. Отсутствие лидерских компетенций при развитых административных создает у сотрудников ощущение "баллонного воздуха" — формальной, безэмоциональной среды.
  5. Профессиональное управление предполагает не только знание обязанностей, но и владение технологиями применения компетенций.
  6. Развитие руководителя должно быть системным и основываться на поэтапном освоении компетенций, закрепленных в корпоративной модели.

E. Глоссарий

  • Регулярный менеджмент — система управления, ориентированная на управляемое достижение результатов, не зависящее от спонтанной инициативы.
  • Функционал (подразделения/должности) — документ, описывающий области ответственности и виды деятельности.
  • Дистанция (в управлении) — психологическая дистанция между руководителем и подчиненным, которая должна быть оптимальной для сохранения деловитости и получения информации.
  • Компетенция (управленческая) — инструмент, технология, которую руководитель применяет для выполнения своих обязанностей.
  • Турбулентность (в контексте управления) — высокая степень непредсказуемости и изменчивости условий, в которых ведется работа.

F. Практическое применение

Алгоритм действий для анализа и развития своей управленческой деятельности:

  1. Разделите свои обязанности: Выпишите свои функциональные обязанности (связанные со спецификой отдела) и управленческие обязанности (из представленного списка девяти пунктов).
  2. Проведите аудит: Для каждой из девяти управленческих обязанностей оцените, насколько качественно и системно вы ее выполняете. Выявите "слабые места".
  3. Определите требуемые компетенции: Для обязанностей, которые выполняются неидеально, определите, какие компетенции (из трех "ящиков") необходимы для их улучшения (например, для слабой постановки задач — управленческое планирование, делегирование).
  4. Составьте план развития: Выберите 1-2 ключевые компетенции для освоения. Найдите или запросите в компании методики (технологии) их применения. Запланируйте практические шаги по их внедрению в ежедневную работу.
  5. Оцените корпоративный контекст: Если в компании нет четкой модели компетенций, инициируйте или поучаствуйте в дискуссии о ее создании как основы для системного развития руководителей.